經濟低迷，應對挑戰

從 2013 年甚至更早的時間開始，受經濟形勢低迷、成本因素等影響，中國大陸沿海地區先后出現了代工廠倒閉潮和遷徙潮。 國際知名外資制造企業， 例如三星、富士康、諾基亞和耐克等 O EM 或 EM S廠商受國內成本壓力紛紛把他們的制造基地首選地投向東南亞地區、東歐或其他成本較低的國家或地區。中國人民大學商學院教授楊杜認為，中國制造業 500 強正在陷入五大行業困境：產能過剩、過度競爭、不務正業、成本上升、以及放棄效率追求一體化。毋庸置疑的是制造業面臨形式愈加嚴峻，作為全球知名制造業的領軍企業 - 偉創力國際，遇到了哪些挑戰?作為職能部門的人力資源部門如何幫助企業應對這些挑戰?

邱迎峰先生表示，目前偉創力遇到了四大挑戰：第一，行業競爭激烈，尤其是在消費類電子及其產業鏈的合約制造領域，來自臺灣以及中國本土的企業，為了分一杯羹或者搶占更多的份額，價格競爭異常激烈， 早已經是紅海甚至血海;第二，突破性甚至是革命性的新新電子產品或技術(如可穿戴設備、智能家電、基于移動端的 App 爆炸式的發展)的發力對傳統的電子行業帶來了不小沖擊，以前不同的功能需要不同的產品來實現， 比如照相機、打印機、復印機甚至游戲機等電子產品的功能，現在一個手機或者兩個終端(如手機 + 智能穿戴設備)就可以多種功能全部實現，所以傳統電子行業整體格局已經發生了本質的變化。對于偉創力來說，堅守原有的產品和客戶組合必然不是明智的選擇;第三，中國本土 O EM 廠商，例如中興、華為、聯想以及其他新興產業大軍(如新能源及汽車行業)的崛起，必然對歐美同行業的市場造成威脅，最終影響到偉創力來自這些歐美客戶的業務。第四，中國勞動力成本提升過快帶來的挑戰。

如何應對這些挑戰，邱迎峰先生表示偉創力已經在突圍：第一，重新定位。發揮自身全球布局的優勢，以全球供應鏈解決方案的領導者而不是一個代工者的姿態重新審視市場并自我定位。 第二 , 業務轉型，尋找新的業務增長點。在傳統業務組合發生變化，新興行業(如物聯網、汽車行業、新能源以及任何中小規模但具有革命性技術或概念的行業等)卻又方興未艾的時候，緊抓時代脈搏，積極介入、引導并和新興行業客戶協同發展便顯得尤為重要。憑借其強有力的產品及技術創新生態，偉創力已經成為新興技術創業者從產品概念化到商用化的端到端的戰略合作伙伴。第三，創新和智能化 (I nnovat i on &I nt el l i gence)。包括自動化在內的智能化與富士康的機器人戰略背后的驅動因素是相同或相近的，在珠海，偉創力成功建立了一條全自動的體現當今最高技術的示范性萬能整機裝配 (U ni versal Box Bui l d -U BB)線。而創新則是不放過價值鏈中任何一個環節，無論大小的，可以通過改進和提升甚至顛覆性的變化從而給組織帶來效率提升的機會。

90 后員工吸引與保留，應對員工流失率

流失率對于每個企業的 H R 來說都是一個很頭痛的話題，特別是藍領雇員的高流失率。作為勞動密集型的制造業流失率一直是居高不下的，那么偉創力的流失率如何?面對流失率他們又是如何應對的?邱迎峰先生告訴記者，過去兩年他們的工廠月度藍領大約 8-10% ，春節前后則可能高達 12-15% 甚至更高。但是今年員工流失率下降了 3 到 4 個百分點。究其原因，一方面由于數量可觀的外向型制造業倒閉或搬遷到成本更低的國家和地區，使得藍領勞動力市場的供求發生了一些變化，所以員工在跳槽的時候會比較慎重—畢竟外面的機會不是很多 ; 另一方面，在銀行資金惜貸，地方投資放緩，房地產低迷等因素下，中國自身的實體經濟也在調整，調整過程中產生了摩擦性失業群體。盡管如此，管理控制藍領群體的流失率仍然是偉創力的重心之一。具體來說在這方面偉創力也會做一些正式或非正式的調查，了解藍領群體的需求是什么， 企業能夠做些什么可以最大程度上滿足他們的需求。

邱先生說，過去一兩年，應對藍領階層的需求，偉創力做了很多工作。如在宿舍以及餐廳提供免費 W i -Fi ，宿舍里安裝空調并不斷改進宿舍的生活壞境，確保餐廳提供的飯菜最大程度上滿足員工的口味，對準媽媽以及少數民族群體的飲食也有悉心的安排。邱先生強調，90 后甚至95 后已經成為藍領群體的主力軍，他們希望自己的被包容、被認可和被尊重，所以我們不難理解他們為什么喜歡的在各種社交平臺上展現自己， 刷新他們的存在感。所以，在移動互聯新時代，員工的管理方式也要應時而變，偉創力除了在吃住行這些基本生活條件方面作出改善外，還通過崗位輪換、創新激勵、教育資助等方面不斷探索。在溝通互動方面，目前偉創力正在建立一個全天候的包羅萬象的基于移動端的互動溝通平臺。“員工想到的我們去改善，沒想到的我們也要幫他們想到并且引導，不斷去聽取他們的想法和需求，站在他們的立場上不斷完善，在員工管理方面， 我們也要精細化和差異化” 邱迎峰說。

如何管理人工成本

中國企業聯合會、中國企業家協會發布的《中國企業 500 強發展報告》指出，2014 年中國制造業企業 500 強的利潤率僅為 2. 7% 。與此相對的是，上海市人力資源和社會保障局公布的 2014 年上海企業工資增長指導線的平均線為 12% 。北京市 2015 年企業職工平均工資增長的一般水平 (即基準線 )為 10. 5% ，北京市制造業平均人工成本年平均水平接近 12萬元，達到 119788 元，比 2013 年增長11. 5% ，一線生產服務崗位工資水平普遍有所增長，多個崗位工資水平超過每月5000 元。不僅如此，社會保險繳費基數每年也在不斷刷新。一面是高企的人工成本，一面是低迷的企業利潤，藍領用工荒和高人工成本的時代已然來臨，如何平衡企業與員工需求，人力資源部如何在控制人工成本上有所作為 ?

邱迎峰先生表示，制造業特別是代工制造業對人工成本的敏感度較高。面對人工成本的快速提升無所作為必然會陷入被動，那么如何進行合理的人力成本管理呢?裁員一定是大多數人首先想到的方法，當然也有成本轉嫁。邱先生認為那只是簡單的減少，談不上管理，他更認為，人力資源部門需要深入分析人工成本構成并提出有價值的解決方案。如根據不同崗位、不同部門、不同級別進行分析，然后與同行業或地區的薪酬水平進行對比，只有清楚的知道了自己的成本差距體現在哪里，結合企業的戰略方向，才能知道組織調整的方向和力度。比如哪里需要做組織調整(增減并轉)，那些部門需要做績效提升，哪些人員的待遇已經到位而哪些人員的待遇需要提高， 這都需要人力資源部門和業務領導人去分析決策的。

邱先生還提出了在組織設計和提升方面也要處處體現創新和革命的理念，鼓勵全員參與，在創新和革命精髓的引導下，最大程度上深挖并催化人才價值高效呈現，提高個人及團隊效率，結合公司在前所述及到的制造技術的創新和智能化的深耕細作，從而實現人力成本的精益管理和最佳分配。

邱迎峰先生在人力資源行業從業超過15 年，他認為一名成功的 HR 需要具備以下素質：首先，要對人力資源領域的技能與知識都要熟知，這是基礎;其次，要懂得企業的價值鏈，了解你所從事的企業價值創造過程，只有如此，才有可能發現人的問題并提出解決方案從而體現價值;第三，應對內部的利益相關方的需求，提供快速度和高質量反饋;第四，管理創新，懂得合理的破和立。要以客戶或利益相關方需求為導向，而不是固守現有的政策或條條框框，因為隨著各種內外部環境的變化這些條條框框是需要被打破的;第五，需要鍛煉自己解決問題的能力，特別是危機處理的能力;第六，要與時俱進，知道我們所處的外部環境正在發生的事情和將要發生的事情，應時而變。這是邱迎峰先生在人力資源行業從業 15 年來，對新一代H R 所分享的經驗。