校招新觀察

　　巧用策略：應對校招壓力
第一資源：現在很多企業的校園招聘有常態化的趨勢，在貴司的情況如何？您認為背后的原因是什么？

蘇鵬：的確，現在校園招聘有常態化趨勢，主要是因為相關專業的優秀畢業生不多，而銀行、保險、證券公司都在爭奪這些專業的學生，企業主要通過提前招聘和學生接洽，這樣慢慢地，校園招聘越來越提前，就成了全年的活動了。

李滔：對我們公司來說，尤其是這兩三年來，應屆生招聘是公司人才引進的重要渠道。校園招聘常態化的背后原因，我認為是成熟人才成本越來越高，更多企業偏向內部培養優秀畢業生人才。

第一資源：貴司目前校園招聘的壓力大嗎？主要由哪些因素導致？

金堃：雖然近年來不少高校擴招，學生供給增加，但我司所需專業的畢業生依然難招。在業內除互聯網企業、運營商、知名通訊公司外，還有越來越多的中小企業加入人才競爭�，F在對人才的競爭和管理已經成為企業競爭的核心問題。大型企業如中興通訊每年要招聘幾千名學生，一些中小企業雖然每年只有幾十人的招聘需求，但企業都是要招聘最好的學生，人才搶奪的競爭極為激烈。

李滔：壓力自然不小。比如我們要招幾百名2012 屆的畢業生，而現在眼看2013 屆畢業生校招又要開始了，去年的任務還沒完成，才招到了200 多個畢業生，招聘通道也一直沒有關閉。招聘壓力大的原因，與所選院校的人才質量、雇主品牌、以及公司間競爭激烈有關。

李坤：我們集團每年的應屆生招聘效果還算不錯，基本上能從對口學校和專業中招到優秀的畢業生。之所以能吸引畢業生，除了公司的品牌和整體實力外，更重要的是能給學生提供快速成長的路徑（晉升空間和發展平臺），就像東方希望董事長劉永行所說的——“集團發展的速度取決于人才成長的速度”。集團推行“榜樣教師教練文化”，東方希望教練學校成立至今已有11 個年頭了，總部在上海，分別在重慶、包頭、三門峽等重工業片區設有分校，她相當于500 強的商學院，但與之相比更實用和更具針對性。每一個員工都有機會到教練學校進行全脫產學習，而且這是伴隨著職業生涯發展遞進式終身學習。在東方希望，應屆生2-3 年就能成長為中級管理人員。比如學財會的應屆生進入集團后，先從出納做起，再到會計、主辦會計，然后晉升為財務經理，這個過程也就2 年多的時間，集團幾百名總經理、總裁都是通過這樣的路徑快速成長起來的。

第一資源：貴司在校園招聘方面的策略是怎樣的？

金堃：目前我們主要是通過一系列活動，對企業雇主品牌進行多角度的推廣，推動企業雇主品牌在在畢業生群體中的提升。
如校企合作進行“卓越工程師計劃”，參與學生前三個學年在學校學習專業知識，第四個學年到企業來進行實際操作，提升學生的實踐能力，企業也通過學生實習，提前鎖定優秀畢業生。
如參考中興通訊的編程大賽，組織相關活動吸納通訊、計算機專業學生關注并了解我們公司, 進而選擇我們公司。
如通過在校內舉辦業務知識講座、職業生涯講座，開辦企業選修課等各種活動與大二大三的畢業生提前接觸，增加企業與學生間的相互了解。

蘇鵬：我們和一些高校進行了校企合作項目，從對口專業的大一新生中選拔優秀的畢業生，然后進入我們的項目，每學期公司都會派員工到大學給學生上課，然后定時考核，成績不合格的被淘汰。通過這種方法，我們提前與學生有了接觸，也提前能鎖定優秀的學生。

校招亮點：著力塑造雇主品牌
第一資源：貴司在近幾年的校園招聘中開展了哪些創新推廣的項目？或采用過哪些創新的方式？

蘇鵬：公司這幾年設立了后備人才招聘培養的“蛟龍計劃”，每年新招聘的學生納入該計劃的培養體系，通過這樣的招聘品牌推廣活動，讓更多的學生關注公司的雇主品牌，吸引他們來公司工作。

李坤：我們與學校進行合作，開設東方希望班。東方希望班由大二大三的學生構成，我們會對其進行贊助和設立獎學金，同時，總部不定期會安排相關人員去學校宣導集團發展和企業文化，并定期安排技術人員到東方希望班開展專題講座，從而讓學生提前了解集團情況。另外，我們每年9 月底啟動全國校園招聘，分片區持續2 個月進行招募，每到一所學校招聘完畢就發放offer。我們于12 月份就讓學生提前進入集團實習，第一個月為熟悉和過渡期，隨后便以正式員工的角色在本崗位工作，這樣到他們7 月份真正畢業的時候，已經對公司和崗位非常熟悉，這樣大大加快了他們之后的成長速度。

第一資源：在塑造雇主品牌方面，貴司今年來的重視程度和投入趨勢如何？

金堃：企業雇主品牌的塑造對畢業生求職的影響最大。因此我們多年來積極投入以打造良好的雇主品牌形象。90 后學生在選擇一家公司，看重公司提供的發展機會、培訓機會、薪酬水平、及長遠發展規劃。我們也會從這幾方面盡力完善自己，做到讓畢業生滿意。
比如培訓方面，我們對新進畢業生會在入職前進行為期兩月的脫產培訓，包括從業務、技能、知識、企業文化、規章制度等方面的傳授，讓畢業生在入職前就熟悉所從事 工作需要的技術業務技能知識、企業文化、規則，讓畢業生入職后能盡快完成角色轉變，成為職業人。
另考慮85 后90 后一代學生希望企業能提供一個公平公正的平臺，有客觀的業績評估和業績回報體制，我們秉承“共創價值，共同分享”的理念，做了很多工作，如搭建 基于市場、能力、業績的薪酬管理體系及以關鍵業績指標為核心的績效管理體系等。
此外，我們還給每一個員工清晰地闡釋公司內部職業發展路徑圖，讓他們從職位地圖和技能地圖上明確自己的發展方向，公司提供資源支持，助力員工發展。

創新手段：“校招”與“社交”試水聯姻
第一資源：貴司在校園招聘中嘗試使用社交網站了嗎？使用效果如何？借助社交網站推廣過什么項目？

金堃：我們使用過人人網、大街網、以及微博等社交網站來傳播招聘信息，吸引了較多的畢業生投簡歷，效果不錯。同時我們還會為每年招聘的學生根 據地域建不同的QQ 群，并將號碼告訴在校學生，讓他們與師兄師姐有交流的機會，通過交流更清楚了解中興是怎樣的企業，有怎樣的規章制度、工作環境和企業文化。
我們中興軟創，歷經10 年發展，希望在每一次招聘過程中，真實展現公司的方方面面，招聘到志同道合的人才。而不是在招聘過程一味地擴大企業優勢，遮掩企業劣勢， 導致學生入職后反差過大。

李滔：我們曾經使用過微博，在上面發表過一些招聘信息、校招信息，不過效果并不明顯。之后分析原因，也許是學生群體使用微博的不夠集中，他們喜歡使用人人網來互動交流，我想使用新媒體時，對新媒體的選擇也是很有講究的。

李坤：我們使用了微博、博客、社區貼吧等SNS 手段，不過感覺對于制造型企業來說，SNS 不能成為人才招聘的主要方式。對我們而言，要達到滿意的招聘效果，還得多渠道并用，如通過綜合招聘網站、專業招聘網站、現場宣講會、專場招聘會、內部推薦等多個渠道打“組合拳”。

第一資源：新媒體招聘對企業的價值體現有哪些？對招聘管理的挑戰有哪些？

蘇鵬：新媒體的作用主要以娛樂和信息傳播為主，國內還沒有像LinkedIn這樣成功的職業社交網站。前幾年傳統網絡招聘的效果不錯，但這幾年隨著越來越多的企業投入校園招聘，且使用同質化的校招方法，最終這些海量校招信息對學生的吸引力大大降低，效果也就逐年變差。

李滔：我認為新媒體在提供便利的同時，也存在風險，如果管理不善，遇到個別學生對公司產生不滿情緒，在網上胡亂發表言論，對公司的品牌也是一種損害。

第一資源：對于新媒體未來在校園招聘中發揮的作用您有什么展望？樂觀還是悲觀？您有哪些困擾嗎？

蘇鵬：我對新媒體的展望當然是樂觀積極的，同時這兩年移動互聯網發展迅猛，我相信它是發展趨勢。當然，我們目前更多倚賴的傳統招聘網絡也在積極創新，我們也期待他們能推出更好的創新手段，提升校招的效果。

“校招事件”大家談
第一資源： 職場真人秀不僅捧紅了一些職場新人，其中招聘方邀請的企業老板、高管（包括人力資源高管）等通過銀屏亮相也成為企業軟廣告，職場真人秀節目對于企業方的價值和應屆生的價值如何？您認為參與真人秀- 職場類節目提升雇主知名度靠譜嗎？

蘇鵬：我并不反對用這個方式推廣企業雇主品牌，但作為證券公司，需要給公眾和客戶一個信任感，行業的特殊性決定了我們并不適合用娛樂的方式去推廣自己。

金堃：我經�？催@一類節目。感覺這類節目對企業品牌宣傳有一定作用，但是作用有限；節目更多的作用是展示個人職業形象。同時，由于節目娛樂化的需求，在求職者與企業嘉賓交流環節中，很多面試官提出的問題過于犀利，并不能真實展示應聘者的能力。在真實的面試中，HR 有 規定禮儀，不會提出如此令人難堪的問題，更多的是通過良好的互動，來增進雙方的了解。

李坤：我發現比起招聘實用性和真實性來說，這類電視職場招聘節目更注重娛樂性，似乎有些奪人眼球為目的，嘉賓常常以質詢的口氣，甚至自以為是地提出一些苛刻的面試問題，沒有很好地尊重候選人，更沒有真正站在應聘者的角度為他們考慮職業選擇和職業前途�！吨袊�職場好榜樣》曾多次邀請我們去參加他們的節目，正因為前車之鑒，所以我們對此比較慎重，等觀摩一段時間之后再做決定。

第一資源： 借助事件炒作推廣校園招聘，您對此有何看法？

蘇鵬：百度是聚焦眼球的公司，關注越多，企業能獲得更多盈利。建議互聯網行業或者傳媒娛樂類行業可以效仿。

金堃：百度的這一宣傳手段，對活躍招聘現場氣氛，增加應聘人氣是有幫助的，但是對真正的招聘效果不會有太大的改變，畢竟企業希望求職者看中的是自己的品牌，而不是沖著網絡紅人來應聘的，否則就有可能“收之桑榆，失之東隅”了。

李滔：我認為對于一些B2C 企業，可以運用這類手段來增加企業人氣，不過對于像我們這類B2B 企業，這樣的做法不太合適。br />
李坤：企業用創新手段增加人氣無可厚非，每個企業可以運用適合自己的方式來宣傳雇主品牌。對于東方希望集團來說，我們倡導的是務實的企業文化和百年老店的經營思路，因此對一些所謂的創新會比較謹慎。

1.信息化：提升HR 工作效率

　　第一資源：對于大多數快速成長的企業而言，招聘是人力資源部工作的重頭戲，也是最有挑戰的工作之一。請問在招聘方面你們遇到的難題是什么?

　　孫荻：招聘的的困惑有兩點，第一是沒有搞清楚用人部門的需求，職位說明書的描述文字不能反應確切的招聘需求。第二是沒有選對正確的候選人。經過多次面試成功錄用后，卻發現他面試時的回答和真實的工作表現并不相符。解決第一個問題相對容易些，可以在招聘前加強與用人部門的溝通。而解決第二個問題，不僅要提升面試技巧，更要從背景調查入手，了解他之前的從業軌跡。

　　巫蔚薇：可以從兩個方面來看，對內看，公司現有的事業和產品涉及到醫療器械，印刷，健康美容，光學設備，影像，以及醫藥等多個領域，HR 面臨的挑戰是要盡快熟悉各個行業的業務情況并制定人才需求戰略;對外看，目前人才市場井噴，優秀的人才難找，市場薪酬水平也大幅增加……種種這些是我們面臨的招聘市場現狀。在這其中，我認為如何幫助應聘者全面了解富士膠片，正確認知企業雇主品牌，將獨特的企業魅力傳達到應聘者一端，提升人才對富士膠片的認知度也是招聘工作的重點之一。

　　馬柏：綠盟科技是面向企業級用戶的網絡安全公司，近幾年一直處于快速發展階段。 2010 年、2011 年僅應屆畢業生招聘需求就分別達到260 多人，因此每年面臨很大的招聘壓力。綠盟科技在行業內以技術著稱而有高知名度，然而我們所在的網絡安全領域是IT 行業中很窄的一塊，且由于產品針對企業用戶，使得公司的公眾知名度較低。因此如何找準招聘目標群體進行精準營銷，推廣公司品牌，以差異化突出綠盟科技的優勢，在激烈的人才爭奪中吸引優秀人才，是我們最大的挑戰。人才招聘也需要藍海戰略。

　　第一資源：談談對招聘信息化的看法，公司有無引入這類信息化管理系統?

　　巫蔚薇：由于公司業務整合，各事業部都快速發展，近2 年的招聘人數都在以數百人的規模在遞增。我們在面臨繁重招聘工作的同時，企業的培訓、勞資等方面的工作也都面臨空前挑戰。六七年前我們導入了部分計算機人事管理系統來幫助我們進行薪資管理，使我們在薪資業務上做到精確化、效率化，讓我們受益不少。去年開始，我們又在考慮引入HR 信息化管理，包括招聘信息化、HR 流程管理信息化等方面，用管理軟件幫助HR 提高工作效率，同時建立起企業的人才庫，這是大勢所趨。

　　馬柏：運用IT 系統有助于招聘的效率和質量提升。我們HR 部門建立了多種數據庫，比如：目標院系教師和就業辦信息庫、高校網絡安全專業查詢庫、校招錄用學生數據庫等，甚至包括高校筆試場地、周邊酒店的數據庫。這些數據庫為我們高校關系拓展、招聘實施、營銷計劃等提供了有效的支撐。為提高甄選質量，我們使用考試軟件為招聘職位建立筆試試題庫，并根據筆試結果進行試題庫效度的驗證，進而持續完善試題庫�；�于第三方的招聘平臺，可以及時了解招聘從簡歷到錄用各環節的數據，便于有效掌控招聘進展和提出改進方案。這些信息化工作對于我們的招聘有顯著的價值但還沒有十分完善，未來我們的重點是人才數據庫的挖掘和應用，以及實現多數據庫之間的整合。

　　孫荻：現在HR 感覺招聘工作越來越難做，且招聘在HR 的工作中比重越來越大，成本也越來越高。要解決這個難題，使用招聘信息化管理系統是一個比較好的方法。信息化軟件對人才庫的建立、海量簡歷篩選等方面很有幫助。通過信息化檢索，可以快速找出匹配度較高的簡歷，這樣大大提高了篩選的效率。不過招聘信息化雖然這幾年發展很快，但在滿足企業個性化需求方面還有很大進步空間，比如在HR 檢索功能的處理方面，希望更“智能”，比如HR 分布在幾個地方的共同檢索處理、垃圾簡歷屏蔽功能、自動剔除重復簡歷等。

2.去校招推形象，上SNS 建口碑

　　第一資源：(關于社交招聘)是否已經使用更多元的網絡載體進行招聘?如：微博、LINKEDIN 等平臺?有什么經驗與同行分享?招聘社交化的優勢是什么?有什么風險嗎?

　　孫荻：并沒有使用微博、社交招聘等新興的招聘方式。之前也關注過，但是目前來看這類招聘渠道對于我們公司的效果并不是那么好。

　　馬柏：我們非常關注新興媒體的運用。比如從2010 年開始在一家面向大學生的SNS 網站注冊了官方信息發布平臺， HR 部門專人負責發布企業品牌推廣活動和校園招聘項目，現在已經有了4 萬個大學生粉絲。微博、SNS 網站的宣傳和互動對品牌知名度的推廣和提升很有幫助，同時帶來了較好的營銷擴展效果，我們很多校招簡歷都來自于這個群體及他們的推薦。我們通過和該類網站合作，能知道粉絲群體來自于哪個學校，什么專業，然后可以有針對性地發布招聘信息。SNS 招聘是一個雙刃劍，因為負面評價也會像正面評價一樣通過人際網絡快速擴散。在招聘過程中如何及時發現這種負面評價，并妥當的應對、處理需要有清晰的策略和處理預案，因此如何利用好SNS 招聘也是一項挑戰。

　　第一資源：每年的校園招聘都舉辦得如火如荼，各大企業在校招舞臺上展示自我，爭奪人才。校招也不僅僅是企業招聘人才的渠道，而成為企業形象宣傳、產品推廣、品牌塑造的舞臺。請問公司是如何在校園招聘會上一顯身手的?

　　巫蔚薇：公司十分重視校園招聘，特別是公司在業務高速發展、人員快速擴容的時期，校園招聘更是我們看重的招聘舞臺。因為面對即將成為職場中堅力量的大學生，校招不僅是人才招聘的渠道，更是公司形象宣傳的平臺。不過提起富士膠片，很多大學生以為它只是一家生產膠卷、相紙和相機的公司，其實富士膠片從上世紀七八十年代就已經開始轉型，且發展勢頭良好，目前重點向醫療生命科學、印刷、數碼影像、光學元器件、高性能材料、文件處理這六大領域進行事業拓展，其中甚至還有美容護膚品，這點可能會讓很多大學生驚訝，所以加強在學生群體中的企業品牌傳播，對于我們的校招工作順利開展也十分重要。

　　孫荻：公司每年都會做校園招聘，通過宣講會宣傳公司品牌，通過與老師交流成功與優秀學生對接。同時，我們會在宣講會上，邀請前幾屆畢業生現身說法，把自己公司工作和良好職業發展的例子介紹給學生，效果最好。

　　馬柏：正如前面所說，綠盟科技是行業知名度高公眾知名度低，如果按照傳統方式進行同質化宣傳，會處于非常不利的競爭地位。因此我們制定了“精準營銷、向前延伸”的校招策略，針對開設網絡安全專業的高校和熱愛網絡安全技術的群體開展精準營銷，并將活動前置到校招開始之前。包括全國網絡安全競賽、SNS 推廣、數據庫營銷、高校技術巡講等，讓公司品牌深入人心。再比如我們不定期組織Open Day 活動，邀請目標高校學子參加，由綠盟科技安全研究院的同事向學生展示網絡安全技術和解讀安全熱點，這對品牌宣傳、公司實力展示的效果非常好，同時又有自己獨有的特色，避開了校招競爭的“紅�！�。

　　3. 放大優勢，用“文化”和“品牌”吸引人才

　　第一資源：本次嘉賓有兩家來自于日企。我們知道日企有比較獨特的用工文化，日企文化與中國當下人才、市場競爭環境有哪些沖突?公司是如何處理文化差異的?

　　孫荻：雖然我們是日資企業，但是也是充分本土化的企業，因此我們的用工文化沒有太大的差異和沖突，我們的薪資結構會參考中國的市場行情，每年給員工加薪，招聘時也會用獵頭的渠道。當然，由于我們來源于不同的背景，有文化差異也是難免的，不過會通過良好的溝通去化解。

　　巫蔚薇：富士膠片是日企中的一份子，但也有人說我們是“最不像日企的日企”。一方面，我們不會硬性照搬日本總部的規章制度，而是根據現地實際情況形成適合中國市場的人力資源管理體系。另一方面，公司建立了員工成長機制，培育員工在企業中長期發展，內部提拔有潛質的人才，而不像某些企業多用“空降兵”，因此公司員工的穩定性比較強，這些都是我們特有的文化。

　　第一資源：在吸引人才方面，各家公司的優勢和劣勢是什么?你們是如何發揮優勢和規避劣勢的?

　　馬柏：我們理想的候選人，應該有較好的網絡安全技術功底，因此我們青睞名校的相關專業優秀畢業生。但這些人才，也是很多知名外企和互聯網公司爭奪的對象。公司由于是B2B 企業，品牌知名度不高，也很難以名企的品牌優勢來吸引人才。對此，我們堅持傳遞三類信息：第一，綠盟科技是網絡安全方面的技術領先者;第二，網絡安全在IT 行業是高成長行業，從業者會有很好的發展前景;第三，綠盟科技重視人員培養，有體系支撐他們的學習和發展，同時公司有很好的企業文化和氛圍，我們是財富雜志和華信惠悅2009 年評選的“卓越雇主：中國最適宜工作的公司”。公司通過各種活動和宣傳，引導他們關注網絡安全行業，吸引真正熱愛網絡安全的人才加盟。

　　孫荻：優勢方面，日企文化比較溫和、人事規章操作十分正規和透明，在日企工作也比較穩定和有序，很多人都是因為這些原因而加盟日企。劣勢方面，日企的薪酬相對偏低，還有員工會感覺日企在員工職業發展方面做得不夠好。對此，公司會揚長避短，發揮自己的優勢。作為HR 來說，盡量告知并提供員工更多的發展機會，讓他看到公司的發展平臺。同時，我們還十分重視內部員工。很多公司往往只想用各種方式引進外部優秀人才，而忽略了自己公司內部員工的才華，這是一種最大的浪費。我們將教育培訓和職業發展結合起來做，讓員工知道自己的發展路徑。

　　巫蔚薇：公司不僅重視本土人才，愿意培養本土高管，還充分體現男女平等。比如公司中層管理者中，本土人才的比例高達95%;高管隊伍中，50% 基本都是中國現地人才;就連公司的副總裁，也是一位非常知性的中國女性。因此應聘者進入富士膠片，不用擔心玻璃天花板的問題，這是我們公司吸引人才的一大優勢。有意思的是，公司女性高管的比例也比較高，在銷售，物流，人事行政，分公司總監以及副總裁等核心崗位上都可以看到女性員工的身影，絲毫看不到日本企業常見的“男尊女卑”的文化，這給候選人傳遞了一個信號，只要有能力，無論性別和國籍，都能在公司找到快速發展的平臺。

　　說到公司的劣勢，主要是在薪酬方面，雖然尚可但是和頂級歐美企業相比不是很有優勢，在中國，公司品牌對于大學生的吸引力沒有日本本土那么大。對于前者，公司用完善的員工發展通道來彌補;對于后者，公司也在積極做校園推廣，希望更多人知道富士膠片的真正實力。

2012 年會季 明星的秀場，職員的樂場

　　暢點年會之“最”
今年，因為有了微博這個自媒體，讓年會相比于往年更富有戲劇性。有員工因年會一夜成名，迷倒粉絲無數；有公司將年會現場直播，搶盡風頭；還有公司頒發的年終獎品極具喜感——最時尚年會、最創意年會、最煽情年會、最悲催年會……第一資源為您一一點評，請您來對號入座。

　　最熱辣的年會: 赫斯特年會，微博年會數星星
1 月6 日微博上一條名為“赫斯特年會”的話題引發了超過5 萬次的搜索量，并登上了熱搜榜第一，當之無愧成為了近期最給力的熱詞之一。這場開在海南三亞的集團年會，除了熱辣的沙灘美女、搞怪 創意的表演之外，它最特別的地方就在于該年會在網絡上也如火如荼地展開了一系列的相關活動。500 多位明星在微博道賀，包括范冰冰、李冰冰、范瑋琪、黑人、白百何、文章、馬伊俐、謝娜、張杰、 蔡康永、周筆暢、馮紹峰、吳奇隆等人。這可樂壞了追星一族，大家又摩拳擦掌地展開了一場“數星星”的活動，噱頭十足。明星們也不忘在祝賀微博中上傳了自己所拍攝的時尚大片，并由衷感謝了那些為了拍攝時尚大片而辛勞工作的幕后工作人員，這一條條微博所傳遞出的溫暖氛圍使得這場在線年會更像是場群星薈萃的感恩大會。

　　最務實的年會：騰訊獎勵員工蘋果電腦
1 月6 日，廣東網友“這個微博很犀利”在微博上爆料，稱微信團隊一人發了一臺價值近萬元的蘋果MacBook Air。這一微博被微粉們瘋傳，直接轉發次數已超過5000 次。騰訊董事會主席兼CEO 馬化騰是做技術出身，是務實派企業家的典型代表，為人低調。而這次微信團隊人手一臺蘋果電腦，一方面是馬化騰對微信一年來所取得的成績的肯定，一方面也是通過實質性的獎勵激勵和保留人才。

　最捧腹年會：英雄不問出處，年會全都穿秋褲
前段時間，“有一種思念叫做望穿秋水，有一種寒冷叫做忘穿秋褲”這句話很流行，而秋褲詩詞接龍也在網上興起，“英雄不問出處，全都要穿秋褲”諸如此類的無厘頭句子，讓一家公司的HR 萌生了“秋褲派對”的年會創意。盧先生在一科技公司工作，公司別出心裁地將部門聚會開成了秋褲主題派對。部門在溫泉別墅包了個房間，開始還有人扭捏，等看到大家陸續就位，眾人也不再拘謹了。最后，部門的人評選出最美秋褲獎，大家圍繞最佳合影；而最寒磣秋褲獎就比較倒霉了。該同事被罰當眾跳舞三分鐘。同事們最后都表示，以前費盡心思想節目，大家總覺得雞肋。這次主題派對大家玩得很歡樂，同事犧牲自己，換來大家笑聲，大家都覺得很棒。

　　最娛樂的年會：百度美女橫空出世
誰也沒想到，名企的年會還有“造星”功能。在百度的年會上，一個叫劉冬的女孩在微博上迅速走紅。據網友爆料，劉冬是百度人力資源部的職員，身材窈窕，長相甜美，在百度年會上以一段精彩的走秀表演艷驚全場，人稱“度娘”。除了被她的一襲波西米亞風格長裙驚艷到之外，更多的高校男生開始躍躍欲試，決定應聘百度。因為如此年輕漂亮的劉冬平日里的工作就是在各大高校發掘有潛力的新人加入百度，高校男生們更喊出了“眾里尋她簽百度”的搞笑口號。
當天晚上，劉冬的走秀照片在微博上瘋狂轉發，劉冬的微博也被網友們發現，一夜之間粉絲暴漲1 萬。隨后，網易娛樂頻道主編陳志亮、走秀網社會化媒體營銷總監李宏宇等也紛紛在微博上秀出自己公司年會上的美女同事，網易甚至在微博上開辟了“網易年會Queen”。
其實，度娘只是百度年會的娛樂一環。公司的年會在首都體育館舉行，掌門人李彥宏一席王子裝扮，艷驚全場。之前傳言會邀請日本某知名女影星前來，之后上臺的卻是外形與該影星相似的HR 劉冬，讓人不禁懷疑這是一場驚心策劃的炒作。

　　最爭議的年會：凡客請日本女優蒼井空引爭議
1 月15 日，2012“ 凡客盛典”在北京國家會議中心隆重舉行，不但邀請了三四十家媒體，還通過網絡等進行了直播。而CEO 陳年借年會澄清“資金鏈斷裂和被京東收購”傳聞并公布“凡客2011 年的整體收入實現150% 增長”的消息第二天被各媒體“廣而告之”。凡客代言人韓寒、王珞丹、黃曉明、李宇春出席。最終近年來中國發展的日本女優蒼井空出現在凡客誠品的年會上，出場照片當時就在新浪微博上被瘋狂傳播， 十分鐘內就被轉發幾萬次。眾多與會企業家紛紛在臺下與蒼井空合影。也有不少網友對凡客請蒼井空參加年會的用意產生質疑。

　　年會，把娛樂進行到底

　　以往公司開年會，一般找個大的會議室或找家星級酒店即可，而2012 年的年會，地點選擇越來越專業，把目光瞄準了首體、工體這種常接待各種大型演出的場所，還有更講排場的，則瞄上 了國家會議中心。
　　除了講究排場，今年的年會活動環節和獎品也是公司爭相攀比的重點。騰訊年會，微信團隊每人發一臺MacBook Air；網易年會則更狠，給員工每人發一臺MacBook；史玉柱的巨人網絡春 節獎金福利具體包括五項：年終獎、小雙薪、加薪、保健品與春節紅包。其中，年終獎根據入職工齡、崗位性質與績效決定，頗為豐厚；小雙薪為半個月月薪；保健品為一整箱（腦白金、黃金 酒、黃金搭檔、黃金血康四選一），春節紅包為500 元現金。
　　不過，可不是每家公司的年終獎品都那么給力，有的公司的年終禮品則比較注重喜感。如某公司年前就放風說要給每位員工發蘋果筆記本，讓員工們著實偷樂了半天，沒想到年會上揭曉的 獎品讓人大跌眼鏡，原來所謂蘋果筆記本就是一箱蘋果加一本筆記本。有公司給員工的紅包內裝12 元硬幣，每1 元代表1 個月，所以就叫“月月紅”。還有比這個更有才的，來自私企的“桃桃” 今年拿到了內裝1 元錢的紅包，“桃桃”和同事們私下議論后得出，老板此舉的用意是鼓勵大家要“一往無前”——除了1 以外，再也沒有錢了！有公司“一往無前”，也有公司選擇“高中 百萬”。公司年會前夕，陳小姐單位宣布了年終獎項，特別獎有可能高達數百萬，眾同事紛紛摩拳擦掌，陳小姐私下打聽了下，原來是2 塊錢的彩票一張。還有網友爆料自己中了一箱28 只碗， 而搬回家打的費差不多可以買50 只碗。
　　此外，還有一些另類的年會獎品，比如在年會上抽到“遲到券”， 一張注明有效期限從“2012 年1 月28 日到2013 年1 月28 日”以及“本券復印無效”字樣的“遲到券”，憑券可遲到而不被扣 罰工資。還有人抽到“老板交通待遇券”，是讓老板開專車接送上下班一天，此外，更有“蝸居券”和“約會券”等另類獎券。
　　有員工認為，能充分捉弄老板的年會才是好年會。于是每到年會，員工也可以不顧平時對老板的畢恭畢敬，改為惡搞。劉小姐單位年終獎是iPhone4，當單位同事躍躍欲試的時候，最終懸 念揭曉，部門經理中獎了。經理上臺領獎，底下“噓”聲一片。經理識大體地表示，“這獎我不領了，機會留給大家”。王小姐的公司年會上，直接請領導上臺表演節目，并且一定要“喜感”， 不逗樂眾人不作數。幾年前，領導穿芭蕾舞裙表演過四只小天鵝；今年則是明星模仿秀，領導穿著朝鮮傳統服飾，以一股夾生的泡菜味普通話播報新聞，不時還說出“思密達”的語綴詞�！巴�志 們，明年一定要爭取更好的業績思密達�！鳖I導的犧牲，換來員工的一致贊揚�！案矣谀米约洪_涮的領導才是好領導，不調戲老板的年會不是好年會�！�

　　年會，把奢侈進行到底

　　三百六十行的年會，要數房企開發商的年會辦得最為奢侈，并透著豪氣、另類與創意。筆者整理了一部分，有的獎品真給力，讓人羨慕嫉妒恨！
　　天津碧桂園的年會有著濃厚的民族特色，東海地產在黃龍包場開年會，全部邀請明星嘉賓，現場走時尚路線，抽獎送奔馳。湖南正源地產的年會體現地方特色，表演湖南花鼓新編，角色反 串是一大亮點。華遠地產溫情脈脈，往年外地公司自己組織，今年公司統一組織，外地員工帶家屬進京，另外，抽獎也十分氣派，送禮送房子。順德某地產公司年會，現場豪派超過129 萬現金， 引爆所有員工的熱情和瘋狂。光耀集團在游輪上舉辦年會，特邀楊錦麟主持，在惠州分公司的區域年會上，獨具匠心地舉辦了笑笑奧斯卡頒獎禮。星河集團年會于深圳福田中心區香格里拉隆重 舉行，黃楚龍董事長在弘法寺六位高僧的陪伴下頌唱佛歌把祝福送給在場的朋友們。
　　有人說，從公司的年會安排可以看到一個公司的組織水平，從酒店檔次和主持人可以看出公司實力，從抽獎的禮品可以看出公司的福利狀況，從掌聲的響度可以看出公司的凝聚力，從員工 的演出可以看出員工素質，此話一點不假。

　　年會“大考”， “壓力山大”

　　相比傳統企業年會吃一頓、樂一下的簡單目的，如今的年會被賦予了更豐富的內涵和功能，有企業高管表示：年會展示的是企業的“軟實力”。這么說似乎有一定道理。比如員工是否多才 多藝，能展示企業的人才儲備和文化氛圍；獎品是否豐厚，從某個角度說明了企業的經營狀況和經濟實力；甚至年會上的某些細節、噱頭都可能一不留神成了企業對外宣傳的名片。更重要的是， 年會還能體現老板、HR、部門經理等管理者們的員工關系管理能力和企業的員工關愛水平。比如有的老板充分重視每個人才，給他們一定的才藝展示空間，也能通過年會的獎品變相獎勵，籠 絡人心。很多人表示，參加了企業年會，才感受到企業大家庭的溫暖，看到了企業發展的美好前景，領會了企業善待員工的心意，最終在第二年繼續給公司做貢獻。人力資源經理們表示，企業年 會也是人事部門體現員工關愛的好時機。談真情，表心意，在輕松歡快的氣氛中，自然能將企業文化和企業對員工的關愛進行更深入的宣導。
　　當年會被寄予了娛樂、感恩、管理、關愛等諸多功能，主辦年會的負責人自然壓力巨大。一位企業行政主管表示，往年公司辦年會，所有節目都是自編自演，以游戲為主，目的是年終讓大 家放松休息，好好娛樂一下。但現在的企業年會今非昔比，隨著企業規模擴大，年會的形式和目的也在變化，于是年會的定位不僅是娛樂和游戲，還有展示和樹立企業形象，提高企業凝聚力。 于是，公司通常會聘請專業公關、策劃和慶典公司，然后根據對方提供的年會活動方案，再從中挑選。年會方案具體到會場場景的設計制作、舞臺燈光和音響，演出舞美設計等等方面。

1.對話：“我應該跳槽去本土企業嗎?”

　　王承倫：跨國公司的經理人在跳槽的時候應該考慮哪些因素？

　姜宏寬：一般會考慮三個因素：能否學到新知識、能力，積累新的經驗；能否創造更高的價值及實現更大的個人影響力；未來得到更高的回報。
首先，中國企業和跨國公司的氛圍是很不一樣的。中國公司對于工作角色和權限的界定是很模糊的，他們不怕你失敗，只要你能不斷敢于嘗試，他們尋求的是快速反應和行動。
其次，對于施展你的影響力，中國企業有個很好的平臺。目前大多數中國企業都處于轉型期，這就為變革的產生和影響的實現提供了極好的機遇。最后一點也很好理解，不少中國企業已經具備提供有競爭力的市場薪酬待遇。

　　王承倫：本土企業的文化是怎樣的？本土企業有什么樣的機遇？

　姜宏寬：對于很多成功的中國企業家，在創業實踐過程中的成功往往使他們非常堅信自己的能力，但當公司業務規模進一步擴大，不少人越來越意識到有些領域力不從心，那么此時他 們就會聘請有經驗有能力的人來幫他們打點這些方面。我出生在中國，了解這里的文化，知道這里的做事方式，清楚正式及非正式的人際交往過程，這些都使我相信我可以很有效的運 用我的專長和經驗，來協助中國企業管理好人力資源方面的工作。
在中國企業和跨國公司之間還有一點不同的是，本土企業里你和老板的個人關系可能會很近些，相互間有更多的共同語言和愛好，容易建立信任關系。

　　王承倫：去本土企業工作又有怎樣的挑戰？跨國公司的經理人應該有怎樣的心理準備？

　　姜宏寬：在本土企業，工作的復雜性和挑戰性可能超過你的想象。我說的復雜性幾乎涵蓋方方面面：人際關系、業務流程、決策過程、績效考評認可等等。所以，在工作中可能會遇到 阻力，也可能會聽到許多不支持的聲音，而且對于不滿的表達可能比較直接。避免這種情況最好的方式就是你要充分了解你所做的變革，并有一群支持你的上級、同事和部下，這樣才 不會變成孤家寡人。
至于心理準備，我覺得首先要適應文化，我說的不是中西方的文化，而是思維，或做事風格，要保證和周圍人及這個公司的文化相融合。其次，你要清楚你加盟的目的，無論是想 做出不同的業績，或是為了實現自我價值，你自己要清楚，而且要在第一天就清楚知道自己及雇主對你的期望，并時時跟進。最后，要記住，你是來幫助他們成功，而不是教他們成功， 要時刻保持謙卑之心。

2.對話嘉賓無錫尚德人力資源副總裁姜宏寬先生：“跳槽本土企業，請把過去都忘掉！”

　　第一資源：作為企業的高管，一定不是老板意圖的簡單執行者。外企和本土企業有很多文化差異，雖然國內企業的薪酬支付能力達到了外企的水平，但是對員工的期待不同。外企允許高管 有一個適應的過程，逐步顯示個人價值，但本土企業希望快速兌現人的價值。您在過去15 個月中面試了幾百位候選人，招募了多位管理者，幫本土企業做高管招聘，有哪些要訣？

　姜宏寬：在招募時，首先要把“家庭作業”做好。首先界定崗位的職責、組織架構、短期內崗位目標的期望值，而不是根據招到的人的能力再去界定崗位的職責。本土企業不同于外企，在 跨國公司，有規范的職業說明書和招聘流程，但是本土企業卻沒有這方面的規矩。因此HR 要去把關，做好前期工作，否則概念不夠清晰就去招聘高管，對企業對個人都不負責任。之后，根據 職位內容和目標去界定薪酬范圍，然后啟動招聘流程。因此幫本土企業做招聘，前期與老板、與用人部門高管的溝通非常重要，比如設置一張表格，要求用人部門填寫職責、KPI、要求技能等等， 讓招聘有據可依。

　第一資源：無錫尚德作為中國的跨國公司，企業內有相當數量來自全世界不同地區的外籍員工，在技術型的公司，面對復雜的競爭環境，作為總部的HR 高管, 您是如何做企業文化輸出的？

姜宏寬: 文化輸出，更多的是溝通和理解的問題。首先是語言溝通。你用詞必須準確，否則會讓外籍員工誤解你的意思，然后形成矛盾。而更深層次的不僅僅是語言的問題，更是行為習慣 和文化的差異。比如宣布開會，兩個小時的會議，每個人5 分鐘的發言時間。一些中國員工發言超過了5 分鐘，在座的其他員工不會去打斷他，而會讓對方把話說完。但是老外員工就不能理解， 為何有中國員工開會時說了10 分鐘？不是說好每人5 分鐘的么？時間到了為何不打斷他？這樣就有了矛盾。此外，中國員工如果不同意某人的觀點，不會直接了當表示異議，即使說，也是比較 隱晦，用詞委婉。而老外卻直接說“你說的不對”，造成矛盾和尷尬，這些問題都需要時間去磨合。

　　第一資源：在成長型公司的HR 的工作重點是什么？

　　姜宏寬：在不同的企業，以及同一企業的不同時期，HR 管理的內容差異很大。在快速成長的公司，比如無錫尚德，業務迅猛發展、人員急劇擴張，我總結HR 的第一要務是要找到足夠合 格的人。隨著公司規模在不斷擴張，每天都會提出新的招聘要求，而人不能及時到崗，業務就沒法進行，HR 就必須把招聘工作放在首位。因為對老板而言HR 的首要職責是保證人員到位，那也 衡量我們HR 工作達標與否的重要指標。
HR 的第二要務，是當人的能力增長跟不上企業的發展速度，如何讓他們的能力達到企業的要求，如何盡快提升他們的技能和管理能力。在成長型公司，業務擴容了，部門擴容了，對原先的 管理者的能力提出了更高的要求。因此必須要盡快幫助他們提升能力，使員工也快速成長，符合公司管理的要求。因此培訓、職業成長計劃等方面的工作也是當務之急。
HR 的第三要務，是設計員工回報。因為隨著業務擴大，員工也更加辛苦努力地付出，同時，人才市場競爭與薪資快速增加的壓力等，都要求公司必須及時回顧薪資結構，保證員工薪酬到 位，通過怎樣的加薪比例和工資結構設計滿足員工心理需求，也非常重要。
因此，那些在成熟型的外企公司特別受重視的制度化建設、流程化管理，在處于快速成長期的本土企業都顯得地位次之了，這并不等于制度和流程不重要，而是工作重心在企業發展的不同 時期有很大的不同。這就是為何說“從一個管理運營都很穩建的公司跳槽到本土企業，要把以前都忘掉！”，而“管理學中最重要的能力就是管理不確定因素”這句話，在本土企業能得到充分的體現。

擴張大幕開啟 中國零售業人才危局何解？

　　直擊：零售企業擴張加速

　　　今年以來，各大零售巨頭的擴張新聞不斷見諸報端：年初，沃爾瑪向美國證交會遞交文件計劃發行20 億美元的高級無擔保票據債券以籌集資金。該筆資金將可能被用于門店擴張和網絡營銷等業務拓展。去年沃爾瑪在中國開店56 家，今年中國區的擴張速度將不會低于去年。
　　3 月，華潤零售雄心勃勃地提出2015 年銷售規模達到1550 億元的目標，相當于目前銷售額的3 倍多。今年將計劃新開400 多家門店，其中大賣場將占到70 至80 家，高端超市占10 家以上。
　　6 月，蘇寧電器集團拋出“十年發展規劃”。到2020 年，在電器連鎖方面銷售規模達6000 多億元，再加上綜合地產開發方面，總體銷售規模將邁入萬億元門檻。
　　7 月，TESCO 樂購新上任的樂購中國區首席執行官施敦庭表示，TESCO 目前在華擁有約百家門店，并已經開發了數家購物中心。今年計劃在華開設新店超過20 家，未來5 年內TESCO 將在中國投資20 億英鎊，到2016 年在中國建設80 家購物中心。樂購還會在9 月啟動中國區電子商務計劃，首先從嬰童商品開始，今后會涉及雜貨食品。8 月，日本永旺株式會社宣布了三年計劃，籌備已久的永旺中國總部即將成立，預計未來10 年將在中國開設至少2000 家店面。
　　此外，各品牌精品店不斷新開分店、各大零售柜臺不斷擴張數量。比如優衣庫將盡快實現100 家開店目標，并準備在今后3-5 年以年均100 家的速度擴張。計劃10 年內開設1000 家門店，覆蓋中國一二線城市。萬得城電器預計到2012 年，在上海的門店數將達到10 家，將在中國開設超過100 家連鎖賣場，提供至少1.5 萬個工作崗位。
　　甚至連一向低調擴張的奢侈品行業，也在這兩年按耐不住，開始大踏步在中國擴張。而今“到中國去”成為90% 國際奢侈大牌的首選方案，已有169 個國際奢侈品牌在上海開設零售網點，涉及領域主要包括服裝、皮具、手表、珠寶、化妝品等個人消費品。如目前路易威登中國在各地擁有40 家店，1200 多名員工，而2003 年剛組建辦公室時，只有不到20 名辦公室員工、70 多名零售員工;博柏利計劃短期內將中國的分店增加到100家，以因應市場強勁的需求;Dior 計劃在接下來的2-3 年內，將從目前的全國34 家店擴張到49 家店。

　　調查：行業擴張凸顯人才危局

　　　在日前召開的“第六屆中國連鎖企業人力資源高峰論壇”上，中國連鎖經營協會秘書長裴亮表示：中國經濟的轉型為零售業帶來巨大的發展空間，而高速、穩定的增長態勢，勢必對人力資源產生巨大需求。
　　《2010-2011 中國零售業人力資源管理藍皮書》指出，目前我國零售業人才已到十分匱乏的地步，店長、采購人員、生鮮人員、物流管理及營銷企劃人員等崗位缺崗率高達30%。零售業人才匱乏的主要原因一是行業發展速度快，需要大量人員，社會儲備人才不夠，而高校培養的相關人才實戰能力也嚴重不足;二是零售業工作相對辛苦，薪酬待遇相對較低;三是零售企業的人力資源管理相對落后，員工很容易頻頻跳槽。
　　為了招募人才并且留住人才，各大零售商們八仙過海，各顯神通。校園招聘、社會招聘、校企合作、獵頭招聘、勞務派遣等方式無所不用其極。在某國內電器賣場任職的張先生表示，零售企業大規模的擴張讓原本就人才緊缺的零售業雪上加霜。外資零售業老大無論跑到哪兒，都是帶著微笑“招安”人才�？磥�，國內零售企業間的人才戰將會愈演愈烈。

　　對話：五大難題如何破解

　　面對零售業二次擴張浪潮，零售業HR 無不為人才所累，為人才所困。
那么面對人才危局，HR 在招人、留人、用人、培養人、激勵人方面面臨哪些難題？又是如何突破的？

　難題一：地區差異& 人才結構矛盾
根據麥肯錫調查，與巨大需求形成反差的是，中國零售業地區發展不平衡，各地區相關人才的積累也不盡相同，光靠發達地區的人才支援，無法從根本上解決當地零售人才匱乏的問題。

　　第一資源：請問二三線地區的零售業人才數量與一線城市相比是否更為緊缺？企業如何解決招聘難題？

　　某大型零售公司HR 總監：一線城市有人才儲備，但是需要花心思去尋找，二三線城市人才儲備不足，只能增加內部培養和提拔的比例，來滿足需求。不過好在零售行業 的從業人員很多都習慣于跟隨公司發展的腳步，很愿意去二三線城市發展，因為那樣他們才有了快速晉升的機會。

　　陳學良：外地城市開新店的人才緊缺情況的確反應了地區差異下的人才結構矛盾問題。比如我們貴州開新店，很難在所有的崗位一步到位地配給人才，特別是中高級主管、 經理的崗位人才。因而我們采取了一個做法：在全國各地的門店中抽調各個職能部門的骨干，以出差的方式去貴州工作，每人去三個月，一邊管理當地生意，一邊培養當地新人。 好在我們全國零售店的模式、部門、職能都是類似的，因此骨干過去后能很快適應當地情況，然后展開工作。

　　難題二：高級管理人才培養滯后
為防止挖角，很多品牌零售企業高管的薪資待遇直接與業績浮動掛鉤。店長最多能享受15-16 個月薪水，還有其他方面的“軟福利”。如此優厚的待遇，企業仍然面臨“有高薪，無人領”的尷尬境地。

　　第一資源：請問零售業高級人才的發展路徑是怎樣的？

　　某大型零售公司HR 總監：在零售行業工作的好處是，因為其規模不斷擴張，給人才創造了無限發展的空間。高級人才可以從主管，做到經理、店長、區域總經理、營運 總監等等，這也是行業吸引人才、激勵人才、留住人才的關鍵手段之一。

　　第一資源：請問零售業的高級管理人才需求情況怎樣？

　　某大型零售公司HR 總監：比如我公司90% 以上的管理人才都是內部培養的，針對一年開店40 多家的速度，各個層面產生了大量經理的需求。為此，我們調整了培訓體系， 加快高級人才培養。通過不同階層的定向培訓，幫助他們晉升到下一個崗位。比如員工有新興計劃，晉升到主管后參加潛能計劃，晉升到副總后還有特別的培訓，最后成為總 經理。此外，還有繼任計劃，各家店還設立了最佳實踐區幫助員工發展等。有了如此強大的培訓后盾，公司人才發展明顯速度加快。比如以前本崗位工作1、2 年后才有晉升機會， 現在半年至一年就有晉升機會。

　　難題三：人才數量vs 企業擴張速度
從中國商業聯合會零售人才論壇上獲悉，目前我國零售業店長的年流動率超過50%，管理人才缺口至少有10 萬，整體缺崗率達10-20%。

　　第一資源：社會都在說用工荒現象，請問您是否有切身的感受？

　　莊黎宏：自2002 年進入中國以來，Levis 一直低調經營，沒有像其他品牌店那樣大舉擴張。而從09 年后，Levis 制定了全球5 年突破計劃，一下子改變了以前穩中求勝的 做法，展開零售擴張。此時，HR 發現外面的零售連鎖早已硝煙彌漫，對于非一線品牌、非大型企業、無薪酬競爭優勢的零售企業來說，要招聘優秀的人才非常困難。而且09 年正值金融危機，所有人都不愿跳槽，因此招不到人，也挖不動人，而2010 年中國率先走出困局，所有企業同時開始招人，人才一下子成了稀缺品，個個待價而沽，因此招人的工作一直是個難題。

　　某大型零售公司HR 總監：舉個例子。前幾年我們在外地為新開店做大型專場招聘會，4 天面試4000 多人。而現在做一次招聘會，能有幾百人來面試已經很好了，可見人才供 給的差距。我們在全國各地設立了人力資源招聘團隊，專門負責招聘工作，平均一年包括新招人員和補充流失人員的招聘，要達到6000 多人。因此招聘對HR 來說是一個很大的挑戰。

　　第一資源：零售業招聘難，難在哪里？ HR 又是如何應對的？

　　莊黎宏：招聘難，難在滿足直線經理的胃口。比如我們的Line Manager，人選一定要知名品牌店工作經驗的，人才十分稀缺，同時公司人力成本的投入也是有限制的，這 對招聘工作是很大的挑戰。為此，我們的做法是一邊提升招聘能力，一邊“教育”和“宣傳”。首先，公司招聘了在零售業經驗豐富的招聘經理，組建了招聘團隊，提升招聘能力。 其次，建立系統人才庫，長遠地規劃人才儲備，而不是總在為開新店或頂替離職員工“救火”。再次，提升招聘流程的效率。以前招聘一個人，各級經理層層把關，由于管理層 工作時間的影響使得招聘的效率受到影響。我們為此不斷給管理層提議，使他們更加配合HR 的招聘工作，加快流程。
最后，讓招聘工作有理有據。我們把搜尋過的所有候選人情況做成報告，包括他們的服務公司、職位、薪水、技能等等。讓直線經理從數據中了解Talent Pool 的全貌。通 過這些努力，我們發現現在推薦人的成功率越來越高。

　　難題四：漲薪vs 成本壓力
不僅僅是高端管理人才稀缺，普通員工也越來越難招。究其原因，不是沒有人，而是城市生活成本上升太快，工資低了就招不到人。漲薪的壓力日漸增大，而連鎖企業密 集布點，也讓銷售額的競爭白熱化。于是，漲薪與業績的共同壓力，讓企業HR 舉步維艱。

　　第一資源：由于人才流失率高，零售業是如何調動薪酬杠桿來留人的？

　　莊黎宏：如今高級人才緊缺，很多公司為了挖一個人，漲薪30%-50% 毫不稀奇，因此企業招聘的話，光靠薪水競爭作用是有限的，即使招來，其穩定性也是個挑戰。

　　陳學良：HR 方面，會給員工爭取更多的年度調薪預算。而對于各家零售店來說，HR 不是統一分配預算，而是將預算的使用權交給每個店面的負責人。因為他們最了解 自己門店的員工業績表現情況，他們會根據不同員工的表現，對預算進行差異化分配：將主要預算集中在30% 的核心優秀員工上，而70% 的員工只是增加一個CPI 的漲幅就可以了。這樣有利于核心員工的保留。

　　難題五：高離職率
中國零售業人才缺乏已是一個不爭的事實，這種情況在去年及今年變得更加嚴峻。據不完全統計，人才缺口最大的仍然是店長、采購人員、物流管理人員、店員、店主管及營銷企劃人員。這類人員的離職率高達20-30%。

　　第一資源：面對行業的高離職率，請問HR 是如何應對的？

　　陳學良：人才流失在各個行業都不可避免。一線員工流失，只能通過不斷招聘補充。高級人才流失，很可能短期找不到合適的，但是因為有連鎖，當任何一個崗位缺人時，我們都可以把其他門店的管理人員調過去頂替一段時間，這樣HR 就能爭取時間，盡快招人。
在人才保留方面，薪酬肯定不是唯一的手段，市場上永遠有獵頭公司開出高出30%-50%的價格來挖人，我們只能強調晉升空間和學習成長機會。此外，公司營造自由寬松、廣開言路的工作氛圍，這方面的留人作用還是很強的。

　　沈宇：留人，無非是薪酬和發展。薪酬方面，今年初以來，公司比較大地增加了底薪。發展方面，公司推出考級晉升的制度，給基層員工職業發展的期望。公司有多層的考級晉升制度，不同的技能能晉升不同的等級，不同的等級對應不同的津貼。當然，零售業人才高離職率是不可避免的。不過日企公司的離職率一直比較低，所謂物以類聚，人以群分，日資企業聚集的一批人，穩定性和忠誠度都比較強，這也許是企業文化的關系吧。他們習慣于在企業內部一步一個腳印地成長。歐美公司是高薪酬，高目標，不達目標就走人，而在日企如果你業績沒達標，公司會為你找到一堆理由，來寬容你，給你機會慢慢成長。