和朱巖梅聊天更像聽故事。

坐在面前的朱巖梅臉上始終帶著笑，自信、平和、喜悅，語調平靜卻不失力量。略略低柔的聲線，很容易營造出一種無邊界的故事氛圍——娓娓道來，能把講故事的人和聽故事的人統統拉進去。

很難相信，就是坐在面前的這位柔弱女子，以前卻是位天生要強、愛折騰的“女漢子”，用她自己的話說，“以前我的人生字典里都是自強不息、毫不示弱這類詞匯。”

但是她現在變了。她認為，應該示弱，敢于示弱才是真正的強者。

人生沒有退路轉軌、折騰、跳出舒適區……在加入華大之前，朱巖梅過往的經歷可以用這三組詞來形容。從投行總監到同濟大學副院長再到華大集團執行副總裁，朱巖梅一直走在“自我折騰”的道路上。來到華大以后，她認為自己走到一個“沒有天花板的終極產業”里。所以，她停了下來。“我們不叫自己公司，華大是一家挑戰極限，變不可能為可能的機構。”

拒絕墨守成規，害怕一成不變�；蛟S我們也可以用這兩個理由來解釋朱巖梅的選擇。許是受到喬布斯照鏡子問自己的啟發，朱巖梅也會為自己設置問答。

喬布斯問自己：“如果，今天是生命的最后一天，我還會去做一會兒上班要做的事兒嗎？”

朱巖梅問自己：“如果，現在能看到十年后的成長軌道，我還會繼續做下去嗎？”

來華大之前，朱巖梅在同濟大學擔任副院長。坦白講，這無疑是一份比較安穩的工作。在現有的高度上，沿著前輩們走過的軌跡，順順當當地走下去，一定也會到達一個備受矚目的位置。

“我是一個不安于現狀的人，我害怕重復，害怕自己成為別人的復印件。”說完，她大笑了起來。如此，就不難理解，她會做出離開舒適區的決定了。

6年前的一天，當她辭掉上海同濟大學管理學院副院長一職時，大學校長替她擔心說：巖梅，你要不要先辦理停薪留職？萬一在華大做不下去了，也好有個退路。

“不要。人生沒有退路，要做就要全力以赴——All in！”剛加入華大的前兩年，朱巖梅甚至不拿一分錢的工資。

她渴望成長，而成長就意味著不斷地折騰，不斷地跳出舒適區。倘若沒有了解過她的經歷，乍見之時，溫和平靜的朱巖梅會給人一種歲月靜好的感覺。但交談之后，她又會展現出果敢決斷的一面。你恍然大悟，原來這是一位女強人�？芍鞄r梅又一定會選擇撕下這個標簽：“我并不喜歡‘女強人’這個詞�？偢杏X這個詞，不對。”“敢于示弱，才是真正的強者”朱巖梅不喜歡“女強人”這個詞�；蛟S這和她在華大的工作經歷有著密不可分的聯系。

來到華大之后，朱巖梅看到了更加全面的人性。隨著對生命認知程度的加深，其敬畏心也日漸深厚。于是，她懂得了其實敢于示弱，比爭強更重要。百煉成鋼繞指柔，女性的柔軟恰恰可以更好地彌補團隊……用這種柔，把每個人都粘合在一起。

大多數人也許依然保留著對于“弱”的刻板印象，甚至會有談“弱”色變的現象。做人不能軟弱，因為軟弱必被欺。同理，做管理層更不能弱，因為“兵熊熊一個，將熊熊一窩。”但當朱巖梅坦坦蕩蕩地說出“示弱”的時候，你能感覺到這并非是一個為搏人眼球而存在的概念，因為她講的同時自然而然地流露出一股自信與篤定。

去年，華大做了一個“同行者計劃”，他們把合伙人稱為“同行者”。朱巖梅在接手HR的工作之后，邀請專業教練為70多位同行者辦起了管理學習班。她讓教練擔任起學習班的“主角”，自己甘愿來做陪讀。“我接了HR工作之后，首先要知道哪里不行，然后要去找比我強的人來操作。”能用牛人，敢讓位置。在給予他人薪資和尊重的同時，朱巖梅也獲得了更多的尊重與認同。

她說，示弱是對人性的回歸。這種“弱”是韌性，是柔和，是真誠。它大于一切技巧。這對管理層來說，尤甚。實際上，很多做HR做得出色且游刃有余的人，他們的人性底色反而是柔和的。在朱巖梅看來，HR對于企業的認知，相當于我們個體對于生命的認知。“我們談人是第一資源，是地球上最重要的資產。當我們站在生物鏈頂端的時候，其實我們會更加關注其他生命，因為地球要和諧。同樣的，企業也需要和諧，那么站在頂端的管理層，你越是關注底層的員工，這份工作你做的就會越來越游刃有余。”

所以，領導力的強，是內核的強。而領導力的弱，不是懦弱，是待人接物的韌性與柔和。

朱巖梅注重對人性的喚醒。因此，她的示弱是要與人性相互關聯的。我們常常會在溝通時陷入傳播本位的誤區，然后以教育的方式去消除認知隔閡。“很多時候，我們不能只想著自己是對的，總是去教育別人。你不能一直訓員工，你要想著怎么把他人性底層的那些已經有的東西喚醒。”做人要謙卑，展現領導力更要謙卑。

“我們知道同濟最擅長造橋。什么是最強硬的橋？最強硬的橋是把鋼絲都絞在一起。無數的細的鋼絲絞在一起比一塊兒鋼板要更強大。”

事實如此。

“把同理心揉入管理”

NASA航空航天總局的局長說過一句話：“阿波羅登月計劃看似是一個技術的成就，其實在它背后管理的貢獻一點兒都不亞于技術。”

縱觀華大的員工組織結構，尤其是中高層的關鍵人物，會發現他們都是一群相信科學力量的高學歷人群。而恰恰也是這群擁有超強磁場、相信科學的人最不相信管理。和理性的人大談柔性組織管理，是一件非常令人頭疼的事情。

2012年，華大有4000多人，今年正式員工已經超過了6000人，其中科研人員占到50%，在這個以科學家為主的組織里，博士超過6%，碩士接近30%。朱巖梅面對的是一群思維方式不太一樣的人，他們不拘一格、有棱角。更何況，在朱巖梅加入時，華大是沒什么管理體系和制度的。

“大家認為科學和管理是矛盾的、相反的，大家認為管理就是監督、束縛人。” 以前在學院，類似問題只存在于管理教科書或案例中，現在，一模一樣的問題就擺在眼前，結結實實地迎面撞了過來。

怎么辦？朱巖梅也知道，強碰強，碰不得�？梢粋�4000人規模的組織里，沒有管理，如同一盤散沙，更何況這個數字還在一年年增加。這也是華大創始人汪建所擔心的。

善于創新的人，都非常有棱角。“你就要接受他們不是那么圓滑，面對這些人的時候，你要能看得到他們身上的美，你要喜歡這種棱角。”以柔融剛，大抵如此。在朱巖梅眼中，管理，更像是我拋出橄欖枝靠近你，然后我們一起共同融合成一個集體的樣子。

“我逐漸意識到管理需要凈化，那就是回到原點，回歸人性本身。只要用科學的語言方式去和科學家溝通，他們就會接受。”這便是朱巖梅始終提倡的同理心。同理心，應當成為管理的一部分。

同理心，提及簡單，操作起來，卻很容易被忽略。這是一個需要技巧的行為。尤其是面對一些棱角分明的人時，想要以同理心換位，首先也要擁有足夠的自信。如此才能讓你游刃有余地通過運用對方的語言，達到讓他們接受自己觀點的目的。

“三H”便是華大在同理心上的顯現。“Health、Happiness、Hope”，關注員工健康，讓員工開心，給員工帶來希望。無論是做戰略還是做業務，這就是朱巖梅想給員工以及客戶帶來的收獲。她希望華大的員工可以成為“斜杠青年”，既可以做業務，又能轉身成為教練，甚至還可以做公益。“能給員工三個‘H’，我想沒有人愿意離開你。”她說。

同樣，出于這樣的理念，朱巖梅在負責戰略管理期間創辦了“藍色彩虹”孵化器。“藍色彩虹”被定義為一個生命健康領域的開放平臺。“我們希望通過它來構建一個開放、協同、創新的生命經濟生態系統。企業之間并非對手，而是以一種原始森林的狀態相處。”這是朱巖梅對藍色彩虹的期望。

當我們把格局放大，當我們縱觀當下時代，我們會發現領導力的性質早已脫離了以往工業時代的鐵腕政策。迭代之后的領導力有了更多的核心內容，包容性和同理心是這個時代為領導力的賦能。

在華大，我們提倡上下班爬樓梯。“開始員工也抱怨，后來逐漸發現吭哧吭哧爬樓的感覺也很爽，一口氣爬到8樓都很輕松。”她說，類似的創新和改變，都是一個洗禮的過程，“當我發現強與強在一起不行的時候，他要強你就得弱。這樣才能把他們黏在一起。”坦坦蕩蕩講著“示弱”的朱巖梅，也是懂得示弱智慧的人。